任正非：在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话。
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在专委会建设思路汇报、研发专家代表及
专委会代表座谈会上的讲话
任正非
2020 年 10 月 10 日
公司的人才管理机制，要有利于专家和人才的成长和才
能的发挥。管理机制的落后，会抑制创新，抑制我们前进，
抑制我们进步。研发工作跟生产系统工作是不同的， 我们的
人力资源管理机制要做调整，要改变我们对知识分子的评价
制度和长远看法， 要向美国、俄罗斯…… 学习尊重专家，否
则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。专委会
以能力提升为中心， 要对专业能力规划、专家能力评价承担
责任并赋予权力。专家要赋予专业决策权，类似总会计师对
能否入账做出最终决策那样，从部门首长那里分权。
一、公司实现多元化管理， 避免 AT 权力过于垄断， 赋
予 专委会一定的人事权，与 AT 分好工，给予专家合理评价
和有 效激励。
公司要避免 AT 团队垄断权力，造成评价的单一性，
以 及价值观的扭曲。要赋予专委会一定的人事权力，管理
多元 化。专委会负责评定专家的专业能力， AT 负责评定人
员的责
任贡献。
专委会要切实发挥起作用， 负责人员的能力管理，但
不 一定要对人和作战项目进行调度。AT 团队更多是安排
专家 的作战位置， 并基于作战结果进行评价与任用， 推动
专家成 员的循环更替。评聘有所分离， 聘用制是科学的。
拿过去的 教育体系来说，教师下个学期拿不到聘书，到了
这个学期末 就很着急， 因为好教师肯定拿聘书还涨工资，
学校是比较教 育质量。
除了对专家技能有评价权， 在人才识别、专家的梯队
建 设、任用、定级等方面专委会还可以有一定的建议权力，
建 议权要有一定的权重，AT 不可忽略专委会的建议、否决。
对专家简单的以岗定级、以产品规模定岗的机制要废除；
专家职级一定比主官低的限制要取消， 专家系统里不能论资
排辈。专家报名认证，也不能由行政团队来审批。对专家的
定级，要以其贡献和能力来综合确定，对此要尽快改革过来。
专委会要拿出专家认证的标准，要以进度来评价他的能力。
有些探索性、未来型研究项目是对不确定性的探索， 短期很
难出结果，但长期很有价值， 要持之以恒的攻坚突破， 所以，
不仅要长期坚持投入，更要对专家以及他的研究团队考核，
从开始的时候要建立一个合理的评价体系，可以用形象进度，
基于研究的进度和过程结果对专家给予肯定。如果按照我们
现在的考核机制， 梵高是会饿死的。对失败的项目也要给予
客观评定。在不确定项目中，坚决支持给予专家空间， 要认
可失败的研究与创新项目也是成功。特别是研究项目， 大
部 分都可能会失败的(如果大部分是成功的，那说明太过
于保 守了)，但至少培养了人才。不能因为研究项目失败，
就全盘 否定， 也不能因为研究项目成功， 就全盘肯定。
对于专家的评价， 要与技能提升和积累结合起来，由
专 委会负责给予评估， 同时和 AT 的绩效评价一起， 做出
最后 的综合评议意见。
二、专委会设置要按专业领域能力划分而非行政部门来
划分， 负责队伍专业能力建设， 掌握技术宏观方向， 坚持
专 家评专家， 选出各类领军人物； 专委会的结构上，要实
行任 期制， 老中青相结合。高级专家要精专于长， 矢志不
移地追 求， 要有一定的稳定性； 中级专家要有一定范围的
流动，给 相关领域带去活力， 更好地激活组织， 有计划、
有策略地跨 领域、跨部门流动； 年青的专家要甩开距离，
大胆流动，去 吸收宇宙真气，去吸收丰富的地气，有小小
的成功， 知晓成 功的过程。
专委会按照专业领域能力而不是行政部门进行划分，
负 责能力的长期建设， 要保持运作的相对独立和相对稳定，
与 行政组织调整适当解耦。专委会要站在公司层面，对本
领域 专业人群能力提升的最终效果负责，而不仅是对专委
会主任 所管辖组织的专业能力负责。
专委会要宏观规划好技术与能力发展的战略方向以及
实施步骤、措施， 负责做好专家的训练、任职评定， 选出
技
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公文堂——海量公文资料，关注立即下载在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话任正非2020年10月10日公司的人才管理机制，要有利于专家和人才的成长和才能的发挥。管理机制的落后，会抑制创新，抑制我们前进，抑制我们进步。研发工作跟生产系统工作是不同的，我们的人力资源管理机制要做调整，要改变我们对知识分子的评价制度和长远看法，要向美国、俄罗斯……学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。专委会以能力提升为中心，要对专业能力规划、专家能力评价承担责任并赋予权力。专家要赋予专业决策权，类似总会计师对能否入账做出最终决策那样，从部门首长那里分权。一、公司实现多元化...
