“三重一大”审计思路与方法
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2024-06-14
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“三重一大”审计思路与方法
近年来，国有企业改革发展中暴露的重大资产损失、
腐败问题等大多与决策管理合规性不强有关。作为企业内
部管理的有力助手，在促进公司有效治理、防范经营管理
风险、提升内部控制水平方面，内部审计应该当仁不让。
实践中，无论从重要性原则判断，还是基于风险导向分
析，都应将“三重一大”作为国有企业内部审计的重要内
容，通过“三重一大”审计延伸至对企业战略管理、经营
管理、重点项目推进等事关企业发展命脉重大事项的审
计，提高内部审计层次站位，不断树立威信，提升审计工
作价值，使内部审计成为国有企业健康运营的坚强支撑者
和有力护航者。
一、“三重一大”管理存在的主要问题
（一）事项未上班子会讨论决策
根据“三重一大”管理规定，凡属“三重一大”事
项，必须经企业领导班子会议集体讨论决策。但实践中，
经常出现“三重一大”事项未经集体决策的情况：一是有
意规避。规避集体决策，领导自己拍板决定或由分管领导
和一把手商量后决定，直接违反“三重一大”决策规定。
二是授权下放。将部分“三重一大”事项的决策权下放给
企业专业委员会或分管领导，形式上符合授权管理规定，
但实质上违反“三重一大”集体决策要求。三是忽略遗
漏。实际操作中，部分企业因管理精细化不足或疏忽，对
重大事项通过业务条线决定和传签的方式进行审批。
（二）事项决策未遵守规定流程
“三重一大”决策流程包括：“三重一大”会议前期必
备管理程序的履行、召开“三重一大”会议集体讨论决
策、报请主管部门或国资监管部门等外部监管机构审批
（如需要）。凡不满足上述流程，或每个流程中的相关部
分不符合既定规则的，该“三重一大”决策流程就不符合
相关规定。通常包括三种情况：一是未经主管部门或国资
监管部门审批。未经批准将国有资产或股权作为激励或奖
励进行分配，或决定企业合并、分立、转让、改制、合作
等涉及国有资产变动行为，违规发放薪酬、补贴等。二是
集体决策前未经必备流程。包括国有资产出售、转让、处
置等未经有效资产评估流程，重大项目未经项目可研评
估，项目缺少专家委员会专业意见，干部提拔未经酝酿、
民主推荐、评议、考察、公示等干部管理流程，涉及职工
利益事项未通过工会、职代会或其他渠道听取职工意见
等。三是“三重一大”会议决策流程不规范或与规程不
符。包括到会人员不满足应参会人员的 2/3 以上、会议材
料不完整、发言顺序倒置、未记录每位参会领导意见建
议、列席会议人员参与讨论和决策、缺乏会议纪要等。
（三）事项议而不决或久拖不决
“三重一大”上会讨论后，一般会得以通过或补充材料
后通过，但实际中也有特殊情况：少数议题因各种原因，
会议讨论后没有明确通过或不通过，之后便没了下文，半
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“三重一大”审计思路与方法近年来，国有企业改革发展中暴露的重大资产损失、腐败问题等大多与决策管理合规性不强有关。作为企业内部管理的有力助手，在促进公司有效治理、防范经营管理风险、提升内部控制水平方面，内部审计应该当仁不让。实践中，无论从重要性原则判断，还是基于风险导向分析，都应将“三重一大”作为国有企业内部审计的重要内容，通过“三重一大”审计延伸至对企业战略管理、经营管理、重点项目推进等事关企业发展命脉重大事项的审计，提高内部审计层次站位，不断树立威信，提升审计工作价值，使内部审计成为国有企业健康运营的坚强支撑者和有力护航者。一、“三重一大”管理存在的主要问题（一）事项未上班子会讨论决策根据“...
