集团公司人力资源工作调研报告

VIP专免
2024-04-06 999+ 16.76KB 4 页 海报
侵权投诉
近年来,随着企业规模的不断发展壮大,中国**销售分公司(以下简称**
销售)用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情
况越发凸显,逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国**销售公司
去全年劳动效率通报,**销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效
率分项指标中,人均利润指标排名倒数第二,人均非油利润指标排名倒数第五,
落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量*吨,比销售
公司最高水平低*吨,全口径人工成本,费用占比较高,全口径纯枪吨油人工成
本*元,高于同地区其他单位。
为此,**销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬
激励等方面积极探索,精准施策,扎实推进人力资源控减优化,不断提升人力
资源配置效率效能,为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。
一、影响企业劳动效率的原因分析
(一)用工总量偏大
按照去年的企业规模,**销售经与销售公司人均劳效较高的单位对标,按*
万吨纯枪量计算,排除小站等因素影响,预测用工总量 5900 人,与实际用工量
相比,冗员 600 余人。一是部分加油站人员超编。根据销量计算单站用人,加
油站富余 140 人左右。大站劳动效率相对较高,但小站劳动效率相对低下。4 吨
以下加油站共 140 多座,总用工 580 余人,占加油站用工总数的 13.04%,而销
量只占总销量的 5.98%。这些站主要分布在苏中苏北地区,例如**分公司某加
油站,日销量 5 吨,用工 8 人;**分公司某加油站,日销量 3 吨,用工 6 人,冗
员严重。二是机关人员不够精简。按照中国**对**销售大部制改革方案的批复,
**销售两级机关管理人员编制应不超过 457 人,而去年实有 790 余人,两级机
关管理人员富余 330 余人。三是油库人员富余。**销售在用的 14 座油库用工
150 余人,油库月均万吨周转量用人 17 人,比销售公司平均水平多 3 人,人员
存在压减空间。
(二)人力资源优化难度较大
受地方经济、社平工资、劳动力市场价位等因素影响,**销售各地市公司
之间用工分布不均,主要表现为苏地区员,苏中苏北地区人员富余。其
中,**分公司、**分公司等人员流失率较高,用工存在口,**分公司、**分
公司、**分公司、**分公司等单位冗员比较严重。分公司之间地区人员调剂
难,分公司不同地区、不同加油站之间存在余缺调剂困难的情况。
(三)人工成本管控意识不强
在用工方面如何做到经济节约,以最小的投入得到最大的出,是位经
营者必须思考的问题。**销售高度重人工成本,在用工管理方面
和改革,通过展提质动,各单位人工成本管控意识不断强,
存在部分单位缺乏成本意识、算账意识,在减员方面不够积极主动,在用
工方面存在”思想
二、优化人力资源配置的方径探索
2021 年,**销售坚持有保有压、精准施策,下大力气做好人员控减优化
并取得成效。
(一)优化组织模式,推进富余人员显化分
遵循高效原,组织实施两级机关大部制改革,全面定”
,显化富余人员,做好人员分流安置,提高组织运行效率。调整完公司
9+2”管理模式,销机关能部3附属构3成地市公司
部一室”机构改革,压减分公司机关管理人员,库站直接生产性人员
832人。
仓储分公司、水分公司机构置,分流 21 名管理人员。销 12 个
客户服务,相关并入地市公司业务运作部,有效提升机构运行效率。
分公司管理级,减中间管理环节销54管理区,压减管理人员
92人。优化加油站置,撤并核算员、收银员等位,按因事设岗和最
位数原,重新核定加油站编制,显化富余人员 220 人。合油库置,
强化一多能培训所属油库大业方式调整,压减 14 个操作岗位,
有效提高油库劳动效率。
基层线广应用“固定+机动的劳动组织式。“固定”方面,根据
销量规模,科学核定加油站员数量,强化置,优化调整方式,在
证正常服务的情况下配备好人员。在机动方面,建备队任务型
织,强化高峰期节假日人力资源保障,保证急任务成。以党支
本单元,统筹协调辖区加油站工量,适时调剂人员配。建立任务型
织,强化分公司服务团队,建立党支攻坚小组,有销策
服务保障、培训赋能等工保加油站全高效运行的同,进一步
用工成本,提高人力资源配置效率。
(二)严控用工总量,大提升人均劳动效率
**销售实人员进出两条线”管理,口,通出口。上划
权限严新员工进。对冗员多、劳效低的**分公司、**分公
司、**分公司等,制定期跟踪督促落实。完善员工退出机制,制
下发相关文件条件人员退出管理位。加大在不在人员理力
度。组织加强对员工劳动法律宣传教育,对不胜任、不服从调整的员工
依法解或终止劳动合同。加大用工方式转,减少自有用工数量。步推进
加油站经理+外包用工模式,主要业管理核心操作岗由直接用工担任
加油服务、后和油库警消等非核心,通过业公司进务外包,有效
控制直接用工数量。实行弹性用工方式,在销售旺季引入非全日制小工 150
余人、补充暑期工 70 余人,有效缓解部分单位阶段性用工紧张问题。
(三)盘活部存量,持续优化人力资源配置
**销售始终树立上一盘棋”思想,实施划”统筹调剂用工,
优化人力资源配置。一是实施减员瘦身,加大机关编制人员理力度,
借调人员 61 人,精简机关人员 12人。加强低站用工理,
制、站管理,压减用工 177 人。坚持“自己的活自己干”采取内
调剂清退等方式,取消加油站食堂工 82人,清退库站警消及安 22
人。二是实施管理人员加油计,对早晚峰期、周节假日用工需求明
加的 68 座加油站,常态排机关人员轮流插班顶岗计排5000 余人
,有效缓解加油站销售高峰期手紧张问题。三是实施富余人员转
立内部劳务派遣市场化管理机制,**分公司等 5 劳效低的公司富余人员
调剂到**分公司等员单位工外派 5 批共 110 人,节约人工成本 180
余万元,有效解决结冗员和性缺员问题。是实施人力资源共
建人力资源统筹配置平,建员工动机制,145 名员工地区调整
位,实不同单位之间员工余缺调剂。新投运的加油站用工,均
调剂解决。五是实施加油站经理“赛马”完善末淘汰机制,
在 300 余座加油站站经理上岗,47 名员工通过竞聘走上站经理位,

标签: #调研报告

摘要:

近年来,随着企业规模的不断发展壮大,中国**销售分公司(以下简称**销售)用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显,逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国**销售公司去全年劳动效率通报,**销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效率分项指标中,人均利润指标排名倒数第二,人均非油利润指标排名倒数第五,落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量*吨,比销售公司最高水平低*吨,全口径人工成本,费用占比较高,全口径纯枪吨油人工成本*元,高于同地区其他单位。为此,**销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索,...

展开>> 收起<<
集团公司人力资源工作调研报告.docx

共4页,预览2页

还剩页未读, 继续阅读

/ 4
客服
关注